Компоненты проекта
Мы уже говорили об ответственности менеджера проекта (за «треугольник» и за «проект в целом»).
Настало время точнее определить оба тезиса и пояснить саму сущность проекта
Введем два термина: «продукт» и «проект».
Продукт – результат (или набор результатов) поставки по контракту. Продукт- это то, что хочет
получить заказчик.
Проект – это процесс создания продукта. Это то, что делает команда, чтобы выдать заказчику продукт.
Заказчику, обычно, проект не интересен.
Любой проект предпринят с целью получить продукт.
Заказчик согласен заплатить и подождать. Причем и то и другое – в ограниченном количестве.
В обмен заказчик хочет, чтобы продукт полностью совпал с его ожиданиями. Обратите внимание,
заказчик не обязательно потрудился изложить нам свои ожидания как следует , полагая (порой,
вполне обосновано) что уточнить их — наша забота.
Наша задача дать заказчику то, что он хочет, не запрашивая у него дополнительного времени или
денег (деньги могут быть выражены в ресурсах).
Таким образом, некоторые блоки работы ПМ становятся интуитивно понятны сразу же:
- Управление временем (мы должны уложиться в срок)
- Управление стоимостью (мы не должны превысить бюджет)
- Управление содержанием (нам нужно уточнить желания заказчика и правильно их
реализовать)
Другие – менее очевидны: - Управление качеством
- Управление рисками
- Управление закупками (если мы используем субподрядчиков)
- Управление персоналом
- Управление коммуникациями
- Управление интеграцией
Посмотрите на этот список еще раз. Осознайте, что с точки зрения рядового члена команды, которым
когда-то были и вы сами, проект состоит лишь в выполнении порученных нам работ + возможно,
самоконтроле качества их выполнения. Некоторые исполнители также плотно работают с коммуникациями. Однако руководителю проекта придется удерживать в поле зрения весь спектр вопросов (в терминологии PMBoK они называются «областями знаний»).
Два других важных аспекта, которые часто ускользают от внимания ПМ-, но имеют прямое отношение
к успеху проекта: «удовлетворенность заказчика» и «документирование лучших практик».
Удовлетворенность заказчика – удерживает его как клиента. Обманутые ожидания – напротив,
настраивают против нашей организации. Не думайте, что сможете быть успешным ПМ в глазах
собственного менеджмента, если после каждого вашего (формально успешного) проекта клиенты
больше никогда не возвращаются.
«Лучшие практики», а также «усвоенные уроки» — помогают другим менеджерам и командам лучше
справляться с аналогичными задачами и проблемами. Помимо денег, которые заказчик заплатил за
работу – это второй, важнейший результат вашей проектной деятельности.
Жизненный цикл проекта
Начало проекта принято называть «инициацией», а окончание – «закрытием».
Между этими двумя событиями располагаются (нелинейно) планирование, выполнение работ и
«мониторинг и управление». Нелинейность в том, что данные процессы последовательны, но
итеративны (т.е. повторяются). Так, единожды спланированный проект начинает выполняться и
«отслеживаться», однако по мере выполнения работ отслеживание выявляет накопившиеся
«потребности в изменениях». Первоначальные планы корректируются, разработка и дальнейший
мониторинг ведется уже по ним. И так далее.
Таким образом, жизненный цикл проекта можно представить в виде «удава»:
Планирование
Выполнение
Мониторинг Инициация Закрытие
- Важно также понимать, что если мы ошибемся во время инициации, то чем дальше мы будем продвигаться по проекту, тем дороже будут обходится
нам исправления подобных ошибок.
Во время закрытия, напротив, изменить что-либо практически невозможно. Стоимость и время для
серьезных исправлений потребуются колоссальные.
Чем бы мы не занимались на проекте – полезно отдавать себе отчет, к какой группе процессов
относится используемый нами прием (или в какой части удава мы находимся).
Итак, теперь мы понимаем, что наш проект инициирован (или будет инициирован) и вплоть до его
закрытия будем заниматься управлением девятью «областями знаний».